Op maandag 6 mei vond traditiegetrouw de FAAD-studievoormiddag plaats en zoals gebruikelijk werden vier gastsprekers uitgenodigd aan de VUB. 

Geheel in het thema van deze editie bleken er toch ook al in de introductie twee veranderingen merkbaar. Harald Nilens (informatiebeheerder bij de Vlaamse overheid) verwelkomde de aanwezigen als nieuwe voorzitter van het FAAD. Daarna kondigde prof. Frank Scheelings aan dat voor de masteropleiding archivistiek het nieuwe vak ‘digitale archivaris’ momenteel in volle voorbereiding is. Vervolgens werd het woord gegeven Eva Platteau, die als eerste spreker een inleidende omkadering verzorgde.

Vier onmisbare ingrediënten voor veranderingsmanagement

Eva Platteau, trainer en onderzoeker aan het KU Leuven Instituut voor de Overheid, nam bij het schrijven van haar boek ‘De lerende overheidsorganisatie’ talrijke modellen voor het uitvoeren van veranderingen onder de loep. Vier elementen keren telkens terug.

Visie is een eerste kernbegrip. Een verandering is slechts een middel om een eindresultaat te bereiken. Verduidelijken waarom de verandering nodig is, met aandacht voor problemen en oorzaken is de eerste stap. De risico’s van de ‘nuloptie’ kan helpen: wat gebeurt er als we niet veranderen? Daarnaast stipt Eva aan dat vaak weinig aandacht geschonken wordt aan datgene wat er niet verandert: welke goede dingen blijven wél?

De tweede bouwsteen, communicatie, sluit nauw hierbij aan. Zorg voor duidelijkheid over wat je wil bereiken met de gewenste verandering! Op het vlak van communicatie loopt het vaak mis. Te weinig, eenrichtingsverkeer, onvoldoende variatie, niet doeltreffend, … worden in verschillende modellen aangehaald als veelgemaakte ‘fouten’. Eva benadrukt het belang van dialoog en raadt daarom aan om te monitoren of de boodschap goed ontvangen is, om je oor te luisteren te leggen bij collega’s en zo te achterhalen hoe mensen de verandering zelf ervaren. Wat je met je boodschap wil bereiken (bv. informeren, enthousiasmeren, vertrouwen opwekken, gedragsverandering stimuleren) stem je daar best ook op af.  

Ook planning en inzichten uit projectmatig werken zoals een heldere werkverdeling, stakeholders betrekken, een sponsor verantwoordelijk maken voor het succes van de verandering, … zijn bij het begeleiden van veranderingen erg bruikbaar. Al te vaak komt het leiden van een verandering bovenop de andere taken in iemands takenpakket.

Ten slotte is leiderschap, zowel steun van het topmanagement als betrokkenheid van teamhoofden, cruciaal. Leidinggevenden beïnvloeden het gedrag van hun teamleden en de prioriteit die de geplande verandering binnen hun team krijgt.

Veranderingen communiceren

Charis Libotton, zaakvoerder van Knowledge On the Spot, ging dieper in op de door de vorige spreker aangereikte bouwstenen. Aan de hand van interactieve stellingen gaf ze een aantal praktijkgerichte en op wetenschappelijk onderzoek gebaseerde inzichten mee. Deze haalt Charis uit de pedagogiek, cognitieve gedragstherapie, gedragseconomie, … Enkele van haar – soms verrassende – tips:

• Om de vraag ‘waar willen we naartoe met de organisatie’ te beantwoorden, is het een goede praktijk om samen met het topmanagement een visieverhaal te ontwikkelen waarin je het doelgedrag beschrijft.
• Let op met het creëren van een ‘sense of urgency’. Dit heeft als effect dat er weerstand gaat komen of vermijdingsgedrag. Focus bij een verandering op het ‘meekrijgen’ van 70 à 80% van de personen.
• Leidinggevenden zouden zich ervan bewust moeten zijn dat het hervallen van medewerkers in ‘oude gedragspatronen’ normaal is. Soms ondersteunt de context het nieuwe gedrag nog niet (bv. door het hoge opgelegde werktempo is de neiging groot om terug te keren naar de vorige werkwijze). Voor een deel spelen ook persoonsgebonden kenmerken mee: hoe plichtsbewust, open, angstgevoelig, … is iemand. Volgens de klinische psychologie mag je rekenen op een doorlooptijd van 9 maanden (dit is in de veronderstelling dat mensen dagelijks met het nieuwe gedrag bezig zijn en gemotiveerd zijn). 
• Dat mensen de verandering begrijpen en zinvol achten, is belangrijker dan financiële beloningen bij het gewenste gedrag.
• Als er voor bepaalde aspecten geen goede uitleg te geven valt, is het beter om hierover te zwijgen dan een inadequaat of foutief verhaal te brengen. 
• Investeer minder in flyers, posters, evenementen maar meer in de begeleiding van leidinggevenden. Zij gaan de verandering implementeren samen met hun medewerkers.

Een open getuigenis over een fusie van stadsdiensten en OCMW

Tom Haeck, diensthoofd bij Archief Gent, bracht een praktijkverhaal over een fusie. Aanleiding was de beslissing uit 2014 om de ondersteunende diensten van het OCMW en de stad Gent samen te voegen.

Omdat er veel weerstand en onzekerheid was, in combinatie met een andere focus (erfgoed vs. informatiebeheer) en verschillend personeelsbestand, gebeurde aanvankelijk vooral een verkenning. In 2014-2015 werd een werkgroep begeleid door HR met kennismaken en vertrouwen creëren als doel. Dat leidde tot een nieuwe missie, visie, klantenmodel en organogram van de archiefdienst. 

Soms beïnvloeden factoren een verandering sterk. Omwille van een uitblijvend akkoord van een directielid bewoog er in de periode 2015-2017 niet veel. Pas na diens pensionering konden volgende stappen worden gezet, meer bepaald rond identiteitsvorming. Het nieuwe archief moest nog een naam krijgen. Door de geladenheid van ‘stad’ en ‘OCMW’ viel de keuze op ‘Archief Gent’. Hiermee werd de angst voor een ‘overname’ van de ene archiefdienst door de andere weggewerkt.

Op papier was in 2017 Archief Gent één archiefdienst met één diensthoofd. In de praktijk was er echter een tweedeling op het vlak van locaties, budgetten en werking. Om samenhang te creëren werden er tweewekelijkse overleggen geïntroduceerd, afwisselend tussen de beide locaties, en een gemeenschappelijke teamvergadering. Als teambuilding werd gedurende vier dagen samen een depotlijst opgemaakt. Toch bleef de overtuiging bij de collega’s aanwezig dat er pas sprake kon zijn van één dienst als ze ook effectief bij elkaar zouden zitten. 

In 2018 vormde de verhuis naar de Zwarte Doos een grote mijlpaal. Werkplekdelen en activiteitsgericht werken was nodig om 13 extra mensen in de Zwarte Doos te huisvesten. Onlangs werd het nieuwe archief feestelijk werd geopend. Toch liet Tom uitschijnen dat, hoewel er nu één gezamenlijke locatie is, de teamvorming een proces is dat nog blijft voortduren. 

Implementatie van SharePoint aan de VUB

De laatste spreker, Ward Vansteenkiste, projectmanager ‘duurzaam digitaal’ bij CAVA, vertelde over hun implementatietraject van SharePoint. Aanvankelijk was de opzet van het project ‘duurzaam digitaal’ niet om een DMS te implementeren, maar lag de focus op digitale archivering. Echter heeft CAVA de kans die zich voordeed aangegrepen om meerwaarde te creëren in een IT-project. 

De organisatiestructuur bij de VUB is eerder divers en volatiel doordat onderzoeksgroepen en faculteiten elk een grote autonomie kennen. Dit weerspiegelt zich ook in de manier van werken. Uit de analyse bleken er enorm veel verschillende platformen te zijn, teams die naast elkaar of zonder platform werken, …. Het gebruik van mappenstructuren had dezelfde knelpunten, kortom, er was weinig uniformiteit. Geheel in die lijn wilde de IT-dienst SharePoint introduceren zonder te sturen op goede bestandsnamen, mappenstructuren of op de noodzaak om steeds documenten nog te klasseren. Dit was in tegenstrijd met het initiatief dat CAVA ondertussen had genomen om de mappenstructuren te verbeteren. Omdat de richtlijnen onvoldoende ingang vonden bij de diensten, was de scope van het project uitgebreid en gingen de collega’s van ‘duurzaam digitaal’ zelf de mappenstructuren opstellen. 

In het project ‘duurzaam digitaal’ werd niettemin deze verandering om met SharePoint te werken als opportuniteit gezien (SharePoint was misschien niet ideaal als DMS, maar er werd nu wel gekozen voor uniformiteit). Toenadering tot de IT-dienst werd gezocht door o.a. deelname aan de testgroep, met een gezamenlijke nota over gebruik van tools, door de eigen expertise uit te breiden. Dit leidde ertoe dat CAVA ingezet werd in het implementatieproces voor de functionele analyse, begeleiding en ondersteuning van eindgebruikers. 

Hierdoor kon ‘duurzaam digitaal’ de aanvankelijke insteek van de IT-dienst ten opzichte van SharePoint bijsturen. Er werd een beleid en een afsprakenkader rond verantwoordelijkheden opgesteld (bv. voor welk doel gebruiken we de verschillende types sites, elke site heeft enkele basisidentificatiegegevens, …). Ten slotte droeg het uitschrijven van procedures voor het opstarten, beheren en afsluiten van SharePoint sites bij tot het verankeren van de veranderingen, net zoals richtlijnen en regelmatige opleidingsmomenten voor sitebeheerders en eindgebruikers.